Svi imaju strategiju. Dok ih ne pitate da je objasne.
Autor: Stefan Fijala, Wacky Advisors
U razgovorima sa vlasnicima i direktorima kompanija širom regiona često postavljam jednostavno pitanje: „Imate li strategiju?“ Odgovor je gotovo uvek siguran: „Naravno, mi znamo šta radimo“. Ali kada zamolim da je objasne, sigurnost nestaje. Rečenice postaju opšte. Strategija se svodi na rast, plan prodaje, novu investiciju ili nekoliko rečenica sa web sajta.
Problem nije u tome što se strategija ne pominje. Problem je u tome što ne postoji elementarno razumevanje šta ona jeste i čemu služi. Važno je reći da ovo nije isključivo regionalni fenomen. Slične obrasce videli smo u Aziji, na Bliskom istoku, u Zapadnoj Evropi i Sjedinjenim Državama. Geografija se menja, ali nerazumevanje ostaje.
Još 2018. godine imao sam priliku da o ovoj temi razgovaram sa profesorom Majklom E. Porterom sa Harvard Business School, jednim od najuticajnijih ljudi u oblasti menadžmenta i praktično ocem strategije kakvu danas poznajemo. Njegova poruka bila je vrlo jasna: problem nerazumevanja strategije nije lokalni fenomen, već globalni obrazac.
Ono što je dodatno važno jeste da ovaj obrazac nije vezan za veličinu kompanije. Isti način razmišljanja može se videti i u malim, porodičnim biznisima, ali i u velikim kompanijama. Strategija je jedna od najčešće korišćenih reči u menadžmentu i jedna od najmanje shvaćenih.
Zatvoren sistem
U Adria regionu situaciju dodatno komplikuje činjenica da veliki broj menadžera nikada nije sistematski učio šta strategija zapravo podrazumeva. To ne znači da su manje sposobni ili manje uspešni. Ali bez metodologije i discipline strateškog razmišljanja, strategija se često svodi na intuiciju ili ličnu ambiciju vlasnika.
Poseban izazov predstavlja generacijska tranzicija. Deo menadžera dolazi na pozicije zato što su naslednici vlasnika. Mnogi od njih ulaze u ulogu bez jasnog razumevanja svoje strateške odgovornosti. Između očekivanja porodice i pritiska tržišta, često vode iz straha. A strah retko proizvodi jasne i hrabre izbore.
Za mnoge vlasnike strategija je apstraktna kategorija, nešto što postoji, ali se ne izgovara. Postoji duboko ukorenjeno uverenje da je strategija tajna koju ne treba deliti. „Ako kupac zna moju strategiju, kako ću zaraditi? Isto važi i za dobavljača“, rekao nam je jedan vlasnik. Takvo razmišljanje stvara zatvoren sistem. Zaposleni nemaju kontekst za donošenje odluka. Dobavljači postaju protivnici umesto partnera. Kupci se posmatraju kao neko koga treba nadmudriti, a ne razumeti.
Strategija se tada ne koristi kao alat usmeravanja organizacije, već kao lična ideja vlasnika, često nedorečena, često nekomunicirana i često pogrešno shvaćena. Najveći nesporazum nije u tome da strategije nema. Najveći nesporazum je u tome što ne postoji jasno znanje šta strategija jeste i zašto je ona ključna za dugoročni opstanak i konkurentnost.
Najčešća greška: operativa umesto strategije
Ako želimo da spojimo teoriju sa praksom, moramo krenuti od jedne jednostavne činjenice: strategija je skup izbora. Ti izbori definišu kako će se kompanija takmičiti na tržištu i na čemu će graditi svoju konkurentsku prednost. Cilj strategije nije samo rast ili veći obim poslovanja. Cilj strategije je da kompanija pronađe način da ostvari superiornu profitabilnost kroz jedinstvenu tržišnu poziciju.
U praksi se, međutim, često dešava da kompanije strategiju zamene operativnom efikasnošću. Menadžment govori o produktivnosti, brzini, optimizaciji procesa, digitalizaciji ili preuzimanju „najboljih praksi“. Sve su to važne stvari. Ali to nije strategija. Operativna efikasnost znači da radimo iste stvari bolje od drugih. Strategija znači da radimo drugačije stvari ili da iste stvari radimo na način koji je suštinski drugačiji. Ovo se posebno jasno vidi u industrijama kao što su transport, građevina ili distribucija vozila i mehanizacije.
U transportnoj industriji razgovori sa menadžmentom gotovo uvek počinju od operativnih tema: kako smanjiti potrošnju goriva, kako izbeći prazne kilometre, kako optimizovati rute, kako vozači mogu voziti efikasnije ili kako nova generacija kamiona može dodatno smanjiti troškove. Sve su to legitimni ciljevi upravljanja operacijama. Ali ako sve kompanije rade istu stvar, tj. pokušavaju da budu efikasnije od konkurencije, onda se razlika među njima brzo svodi na cenu.
Razgovor o proizvodu
Sličan obrazac vidimo i u građevinskoj industriji. Razgovori se vode o kvalitetu materijala, organizaciji gradilišta, broju radnika, rasporedu mehanizacije ili načinu na koji je obezbeđeno zemljište za projekat. Sve to direktno utiče na troškove i konačnu cenu projekta. Međutim, ni ovde ne govorimo o strategiji, govorimo o operativnoj efikasnosti u izvođenju radova.
Još jedan ilustrativan primer dolazi iz sektora uvoza i distribucije automobila, kao i različitih vrsta mehanizacije: građevinske, logističke ili agromehanizacije. Kada razgovarate sa menadžmentom takvih kompanija, veliki deo diskusije vodi se oko samog proizvoda: kakav je kvalitet vozila ili mašine, kolika je potrošnja, kakav je dizajn, kolika je garancija i koliko je snažan brend proizvođača. Međutim, sve te karakteristike određuje fabrika, a ne kompanija koja je uvoznik ili distributer.
Na delu koji je zaista pod kontrolom distributera, razgovor se najčešće svodi na operativne parametre: kolika je cena radnog sata u servisu, koliki su popusti na rezervne delove, kolika je dostupnost rezervnih delova na lageru, da li postoji zamensko vozilo za kupce tokom servisiranja, koliko je široka servisna mreža ili koliko brzo servis može da odgovori na zahtev kupca. Sve su to važne stvari za kvalitet usluge. Ali ni u jednom od tih slučajeva ne govorimo o strategiji.
Topla voda
U svim ovim industrijama obrazac je isti. Kompanije se takmiče u tome ko će biti efikasniji, brži ili nešto jeftiniji. A kada se svi takmiče na isti način, konkurencija se gotovo neizbežno svodi na cenu.
Dodatni problem koji se često pojavljuje u razgovorima sa vlasnicima, posebno u malim i srednjim preduzećima, jeste duboko ukorenjeno uverenje da stvari jednostavno ne mogu da se rade drugačije. Kada postavite pitanje da li postoji mogućnost da se ponudi drugačiji proizvod, drugačija usluga ili drugačiji model poslovanja, vrlo često dobijate brz odgovor: „To neće proći“ ili „Mi smo to već pokušali“.
U velikom broju slučajeva, međutim, ispostavi se da takav pokušaj zapravo nikada nije ozbiljno testiran ili barem ne na način koji bi mogao da donese drugačiji rezultat. Često se u tim razgovorima pojavljuje i dobro poznata poslovna izreka: „Ne treba izmišljati toplu vodu“. Na prvi pogled, to zvuči kao racionalan argument. Ali u strateškom smislu, upravo u toj rečenici često se krije najveća prepreka inovaciji i diferencijaciji. Jer strategija, u svojoj suštini, upravo podrazumeva pronalaženje drugačijeg načina da se stvori vrednost za kupca. Strategija počinje tek onda kada kompanija odluči kako će se drugačije pozicionirati na tržištu.
Mnogi znaju gde žele da stignu, malo ko zna kako
Još jedan čest oblik nerazumevanja strategije u praksi jeste situacija kada kompanije ciljeve predstavljaju kao strategiju. U razgovorima sa jednim klijentom analizirali smo budući razvoj njegovog poslovanja i mogućnost definisanja strategije za naredni period. Već na početku bilo je jasno da on ima vrlo jasnu predstavu o tome gde želi da njegova kompanija bude za nekoliko godina. Govorio je o željenom rastu, o novim tržištima i o poziciji koju želi da zauzme u industriji.
Međutim, kako su razgovori odmicali, postajalo je sve očiglednije da između tih ciljeva i stvarnog načina kako do njih doći postoji veliki jaz. Postojao je krajnji cilj, ali nije postojala strategija. Nije bilo jasno koje konkretne promene kompanija mora da napravi da bi do tog cilja došla, koje aktivnosti imaju prioritet, niti šta organizacija treba da radi drugačije u odnosu na konkurenciju.
Posledica toga bila je vidljiva i u samoj organizaciji. Zaposleni su ciljeve razumeli svako na svoj način, jer nije postojala jasna smernica šta zapravo treba da se promeni u načinu rada kompanije. Kada strategija ne postoji, ciljevi prestaju da budu orijentir i postaju samo ambiciozne želje.
Kako ćemo stići do cilja
U praksi često čujemo slične formulacije koje se predstavljaju kao strategija. Kompanije govore o tome da žele da budu prve na tržištu, da dostignu određeni tržišni udeo ili da prošire poslovanje na nova tržišta. U automobilskom sektoru često se može čuti da je strategija određeni procenat tržišnog udela u pojedinom segmentu vozila. U proizvodnim kompanijama u regionu Balkana neretko se kao strategija navodi izlazak na evropsko tržište. Sve to, međutim, govori o odredištu, a ne o putu kojim se do njega dolazi.
Ciljevi govore gde želimo da stignemo. Strategija objašnjava kako ćemo tamo stići i zašto ćemo u tome biti uspešniji od drugih. Ona definiše način na koji će se kompanija pozicionirati na tržištu, po čemu će biti prepoznatljiva i kakvu će vrednost isporučivati kupcima koja je drugačija od onoga što nude konkurenti. Tek kada postoji jasan odgovor na ta pitanja, ciljevi prestaju da budu apstraktna ambicija i postaju ostvariv pravac razvoja kompanije.
Strategija nije ISO sertifikat
Još jedan zanimljiv oblik nerazumevanja strategije pojavljuje se kada kompanije procese počnu da posmatraju kao strategiju. U jednom razgovoru sa klijentom o budućem razvoju kompanije i potrebi definisanja strategije, dobili smo odgovor koji je u prvi mah delovao neočekivano. Na pitanje o strategiji, menadžment je objasnio da su upravo započeli uvođenje standarda ISO 9001 i da će kroz taj proces zapravo definisati i sprovesti svoju strategiju.
Takav način razmišljanja nije retkost. U mnogim kompanijama uvođenje sistema kvaliteta, standardizacija procesa ili digitalizacija poslovanja počinju da se predstavljaju kao strategija sama po sebi. Međutim, i u ovom slučaju reč je o još jednom obliku mešanja različitih nivoa upravljanja kompanijom.
Definisani procesi jesu važni. Oni donose disciplinu u organizaciju, smanjuju greške i povećavaju operativnu efikasnost. Standardi poput ISO 9001 mogu pomoći kompanijama da uspostave jasniju strukturu rada, bolje kontrolišu kvalitet i unaprede način na koji se aktivnosti u organizaciji odvijaju. Ali procesi sami po sebi ne definišu strategiju.
Procesi su način kako organizacija funkcioniše, dok strategija određuje zašto organizacija funkcioniše na određeni način i u kom pravcu želi da ide. Strategija govori o tome na kom tržištu kompanija želi da igra, koje kupce želi da služi i po čemu želi da bude drugačija od konkurencije. Tek kada je taj pravac jasno definisan, procesi dobijaju svoju pravu ulogu, da pomognu organizaciji da strategiju dosledno sprovede.
Kada kompanija pokuša da strategiju zameni procesima, rizikuje da postane veoma dobro organizovana u obavljanju aktivnosti koje možda uopšte ne vode ka stvaranju konkurentske prednosti. Organizacija može postati efikasnija, ali i dalje ostati bez jasnog odgovora na pitanje zašto bi je kupci izabrali umesto nekog drugog. Procesi su zato važan alat u sprovođenju strategije. Ali oni nikada ne mogu biti njena zamena.
Po čemu ste zaista drugačiji od konkurencije?
Kada god sa vlasnicima i menadžerima otvorimo temu strategije, vrlo brzo postane jasno da problem retko leži u nedostatku ambicije. Većina kompanija ima ideje, planove i želju za rastom. Ono što često nedostaje jeste odluka kako će se do tog rasta doći i po čemu će kompanija biti drugačija od drugih.
U praksi se strategija često izgubi između operativnih poboljšanja, ambicioznih ciljeva i organizacionih procesa. Kompanije rade više, brže i efikasnije, ali ne rade nužno drugačije. A bez tog „drugačije“ gotovo je nemoguće stvoriti trajnu konkurentsku prednost.
Tokom godina rada sa kompanijama u različitim industrijama postaje očigledan jedan obrazac. Kompanije koje zaista naprave iskorak nisu nužno one sa najvećim budžetima, najviše tehnologije ili najvećim timovima. One su kompanije koje su u jednom trenutku donele jasnu odluku po čemu žele da budu drugačije i bile spremne da tu odluku sprovedu do kraja. A to gotovo uvek znači promenu.
Izvor: ForbesSRB
